En feedback model er essentiel for, at vi kan skabe de bedst mulige rammer for feedback og dermed en bedre arbejdskultur.
Estimeret læsetid: 10 minutter
Hvad er god feedback?
Vi hører ofte ordet feedback på arbejdspladsen. Vi skal næsten altid give feedback; når en opgave er færdig, et projekt afsluttet, fremlæggelse fuldført eller lignende.
Alligevel er det sjældent, at vi lærer – og har en god model for – hvordan vi giver den hensigtsmæssige feedback, uden at det ryger ind gennem det ene øre og ud gennem det andet.
Men hvad er god feedback så?
God feedback kan selvfølgelig defineres på forskellige måder, men oftest er det feedback, som fremmer eller mindsker en bestemt form for adfærd, som både feedback-giveren og feedback-modtageren vurderer er hensigtsmæssig / uhensigtsmæssig.
At feedback-modtageren vurderer, at egen adfærd er hensigtsmæssig / uhensigtsmæssig, er ofte et resultat af, at feedback-giveren kommer med en god, præcis årsag til, at adfærden formentlig skal ændres.
Den verdensberømt psykolog, Robert Cialdini, beskriver i sin bog, at flere studier peger på, at vi motiverer andre bedst muligt til at udføre en opgave eller ændre adfærd, hvis vi husker at beskrive ‘hvorfor’.
I stedet for at sige: “Hej Ane, har du mulighed for at printe noget for mig?”, bør vi sige: “Hej Ane, jeg sidder og knokler med den præsentation, vi skal have klar til i morgen, så jeg vil høre, om du har mulighed for at printe de seks sider, som jeg har vedhæftet?”
Derudover kan feedback komme i mange former f.eks. mundtlig feedback, skriftlig feedback, implicit feedback (f.eks. hvis vi ignorerer en person som en form for ‘påmindelse’, dette er dog sjældent en konstruktiv måde at kommunikere på) osv.
God feedback indebærer ofte, at vi er direkte og klare, når vi adresserer adfærd, som feedback-giveren kunne have gjort anderledes. Det nytter altså ikke i lige så høj grad at sige: “Næste gang du laver opgaven, må du gerne gøre det mere struktureret.”
Hvordan skal kollegaen bruge denne feedback? Den er ukonkret og lægger op til egen fortolkning, hvilket vi ikke nødvendigvis ønsker.
I stedet ville god feedback være at sige: “Næste gang du laver opgaven, må du meget gerne skrive tidsstempler ind ved opgavetyperne, så det er nemmere for os at finde ud af, hvor lang tid diverse opgaver tog. Hvis du gør det, tror jeg, at færre vil sende dig opklarende mails om tidsfordelingen, som du nævnte var lidt frustrerende.”
God feedback er altså:
1. Direkte
At ignorere en kollega, behandle dem dårligere eller have fornemmelsen af, at de ‘skylder’, i stedet for at kommunikere, at deres adfærd gik dig på, er sjældent en god ide.
I stedet bør vi være direkte (enten på tekst eller mundtligt) og kommunikere, hvis vi synes, at vores kollega har været dygtig, eller kan overveje at gøre noget på en anden måde.
2. Konkret
Ofte når vi giver feedback, er vi ukonkrete og definerer løst, hvad der kan ændres. “Overvej at gøre PowerPointen mindre uoverskuelig.” Denne form for feedback fører ingen steder, da feedback-modtageren er nødt til selv at fortolke, hvad der er uoverskueligt, hvilket er al for krævende, og måske er I uenige.
I stedet bør du referere til en bestemt hændelse, eller andet konkret som kan defineres. Bedre feedback ville lyde: “Overvej at skrive tekst i noteform og gøre, at der ikke er mere end 3 linjer tekst pr. slide, så ville vi lytte mere til dine gode pointer, og bruge mindre tid på at læse slidesne.”
3. Svar på ‘hvorfor’
Som Robert Cialdini beskriver i sin bog, er det essentielt at uddybe, hvorfor vores feedback giver mening. Her er det utrolig vigtigt, at vi har feedback-modtageren i centrum. Hvorfor hjælper din feedback dem (og ikke kun dig)?
Hvad er en feedback model?
Feedback gives ofte ‘løst’, uden at vi tænker nærmere over, hvordan og hvorfor vi giver feedbacken, som vi gør.
De seneste par år er der kommet et større fokus på at give den ‘bedst mulige feedback’, og der er kommet forskellige feedback modeller.
Overordnet set har de fleste feedback modeller ét formål: At strukturere og rammesætte en måde, hvorpå den bedst mulige feedback bliver givet.
Kognitions psykologisk forskning understøtter ideen om, at det kan være fordelagtigt at strukturere og rammesætte, da vores arbejdshukommelse er begrænset, og vi gør ofte den adfærd, som vi implicit kan huske – med andre ord; er blevet en vane.
På denne måde kan en feedback model være med til at skabe den bedste feedback-vane, så vi ikke altid skal bruge lige så mange kognitive ressourcer på at forholde os til forskellige feedback modeller, som diverse konsulenter præsenterer os for.
Her kommer 4-trins feedbackmodellen i spil, da den er simpel (fordelagtigt for vores arbejdshukommelse) og effektiv.
Den mest brugte model: 4-trins feedback modellen
Feedback modellen bygger på de 4 trin (MAAM):
- Modtagelse
- Anerkendelse
- Accept
- Motivation
Hvordan ser det ud i praksis?
1. Modtagelse
Når vi skal give vores kollega feedback, er det vigtigt, at personen er modtagelig overfor feedback. Til tider kan vi komme til at give feedback, når en person er stresset eller på anden måde emotionelt påvirket. Det er ikke de bedste feedback omstændigheder.
I stedet for at give feedback til højre og venstre, er det vigtigt, at vi tjekker, om der er et godt feedback rum. Det kan vi f.eks. gøre ved at stille et spørgsmål i stil med: “Hej Jakob, håber ikke, jeg forstyrrer. Jeg vil høre om du har 2 min? Jeg har tænkt lidt på, hvordan du måske kommer bedre i mål med projektet.”
Når vi skal vurdere, om personen er modtagelig overfor vores feedback, kan vi tænkte på, om personen er emotionelt tilgængelig, og om vi har en god nok relation til, at vi kan tillade os at give feedback (ellers skal vi i hvert fald være ekstra påpasselige og klare kommunikativt).
2. Anerkendelse
Dette trin handler om, at vi som feedback-giver skal formulere os på en måde, så modtageren forstår og anerkender, hvilke tanker vi har gjort os, og hvorfor vi har gjort disse tanker.
Det kan du f.eks. gøre ved at italesætte, hvad du konkret oplevede, og hvorfor det påvirkede dig på en positiv / negativ måde. Her kan du bl.a. spørge, hvad intentionen var med den bestemte adfærd. På den måde kan du italesætte, hvis personens intention ikke stemte overens med, hvordan du / I oplevede adfærden.
Det kan f.eks. lyde:
“For resten Birgitte så hørte jeg, at du havde håbet på at lave et indslag til julefrokosten, som satte gang i stemningen, og der vil jeg bare sige, at jeg havde oplevelsen af, at alle synes, dit indslag var kanon. Jeg kom selv i humør til at fortsætte til længere ud på aftenen. Den sad lige i øjet!”
Det er heldigvis de færreste mennesker, som har en god intention, men prøver at have en uhensigtsmæssig form for adfærd. Ofte er vi uheldige – eller ved ikke bedre – og kommer til at gøre noget uhensigtsmæssigt med den rette intention i tankerne. Husk, at have det for øje, når du giver feedback.
3. Accept
Når vi modtager feedback, er den største udfordring, at vi er sociale væsener, som går meget op i, hvordan andre opfatter vores handlinger.
Derfor kan det til at starte med være en smule ubehageligt at få feedback, hvis den er ‘negativ’, og det er her, at vi skal hjælpe som feedback-giver.
Det kan vi bl.a. gøre ved at fokusere på handlingen i stedet for personen.
Du kender det sikkert selv, når en billist kører ind foran dig på vejen, og du tænker “sikke en dårlig billist”, i stedet for “hvad mon der sker i den bil, som gjorde, at billisten kørte på den måde?”
Dette kaldes inden for psykologi for Fundamental Attribution Error, som beskriver menneskers tendens til at pålægge individer egenskaber i stedet for at pålægge omstændighederne ansvar.
Ligeledes sker det tit, når vi giver eller modtager feedback. Her kan vi komme til at individualisere adfærden i stedet for at kontekstualisere adfærden.
Det kan f.eks. være, at vi siger: “For resten, Annette, tak for din fine præsentation i går. Jeg har lagt mærke til, at du ofte skriver en del tekst på dine PowerPoint slides, og jeg tror, at vi bedre ville huske dine pointer, hvis du fjernede lidt tekst.
Her ville en mere fordelagtig feedback med afsæt i de første tre trin lyde:
“Hej Annette, jeg vil høre, om du har tid til at få lidt feedback på din præsentation fra i går, eller om det passer bedre senere? [Det passer fint]. Okay super, jeg tror, at vi fra ledelsens side ikke har været gode nok til at formulere, hvordan vi helst ville have PowerPoint-formattet.
Vi lagde mærke til, at du havde gjort et godt, velfunderet stykke arbejde med mange gode pointer, som du havde skrevet i PowerPointen.
Du må til næste gang gerne lave slides med 3-4 pointer i starten, så vi får mere fokus på, hvilke guldkorn, du har fundet, og så kan du tilføje nogle slides i slutningen med ekstra pointer, som vi kan læse efter præsentationen, så der ikke går fokus fra dig.”
På denne måde fjerner vi fokus fra Annette (som ‘dårlig PowerPointer’) til, at vi ønsker mere fokus på Annette som ‘dygtig, kompetent formidler’.
4. Motivation
Sidste trin i 4-trins feedback modellen er motivation. Nu har du lært, hvordan du bedre kan give – og modtage – feedback. Først skaber vi et rum for feedback. Derefter beskriver vi en hændelse, så feedback-modtageren anerkender, hvad vi siger, og afslutningsvis fokuserer vi på, at personen skal kunne acceptere og bruge feedbacken konstruktivt.
Men du har sikkert selv modtaget feedback, som havde gode intentioner, var velleveret, men ikke ændrede det store i længden.
Det kan skyldes, at der har manglet et element af motivation.
Når vi giver feedback, er det vigtigt, at vi prøver at skabe motivation for den ændrede adfærd. Det kan vi f.eks. gøre ved at fremhæve, hvad adfærdsændringen kan medføre af fordele for feedback-modtageren.
“…jeg håber, at det kan hjælpe dig med at lave bedre præsentationer, så du forhåbentlig får flere præsentations-opgaver. Det husker jeg, at du havde et stort ønske om.”
De eksempler, som vi har introduceret, er selvfølgelig blot til inspiration.
Det vigtigste er at huske principperne i 4-trins feedback modellen (den huske nemmest som MAAM).
- Skab gode rammer for feedback-modtagelse
- Anerkend en bestemt hændelse og forklar, hvad den medførte
- Gør det tydeligt, at det ikke nødvendigvis er personlige fejl, men kontekstuelle
- Motiver til at vedligeholde adfærdsændringen
NPS som feedback model
NPS, eller Net Promoter Score, er en anerkendt metode til at måle kundeloyalitet og forudsige forretningsvækst. Men ud over sin traditionelle anvendelse kan NPS også ses som en værdifuld feedback model, der giver indsigt i kundernes og medarbejdernes tilfredshed.
Ved at anvende NPS inden for rammerne af feedback, kan I forstå, hvordan jeres kunderelation er og skabe en kultur af kontinuerlig forbedring baseret på direkte feedback.
NPS-metoden fungerer fordelagtigt med MAAM feedback modellen:
Modtagelse: Når vi anvender NPS, inviterer vi aktivt modtagere til at give deres mening til kende, hvilket sikrer, at feedbacken er ønsket og relevant. Dette skaber det optimale grundlag for modtagelse af feedback, ligesom det første trin i den 4-trins feedback model nævner.
Anerkendelse: NPS giver en simpel, men kraftfuld kvantitativ indikator for kundetilfredshed (eller medarbejdertilfredshed, hvis anvendt internt) gennem dens scoringssystem. Ved at analysere åbne svar kan I dykke dybere ned og anerkende specifikke områder af styrke og forbedring.
Accept: NPS-data giver en objektiv, talbaseret feedback, der kan hjælpe med at minimere den subjektivitet og følelsesmæssige bias, der ofte følger med personlig feedback. Dette gør det lettere for jer at acceptere feedbacken, da den præsenteres som en del af en større, objektiv vurdering.
Motivation: Ved at dele NPS-resultater med jeres teame og bruge dem til at sætte konkrete mål, kan I motivere jeres kollegaer til at forbedre kundeoplevelsen og interne processer. Dette skaber en direkte forbindelse mellem feedback og handling, hvilket er essentielt for at opretholde motivationen til forbedring.
…Og så til allersidst er det vigtigt at pointere, at feedback sagtens kan være positivt.
Feedback er hos mange ‘kritik, som er pakket ind’, men det behøver slet ikke at være tilfældet.
Feedback har altid to formål; at fremme eller mindske en form for adfærd.
Her kan vi ofte glemme at fremme en form for adfærd, som vi sætter pris på. Der er intet i vejen med at italesætte et godt stykke arbejde, i stedet for kun at italesætte, hvad der kan gøres bedre. Herudover skal vi huske, at feedback helst skal komme fra en intention om, at vi gerne vil hjælpe vores kollegaer.
Hvis intentionen er at ‘udligne’ den negative feedback, vi selv fik sidste uge, vil feedback altid være et kampvåben i stedet for en egenskab, der skaber bedre relationer, som vi i Relationwise er fortalere for.
