Årets leder 2003 Alfred Josefsen, stod bag Irmas opsigtsvækkende turnaround. Det kom der en spændende bog ud af, “Kære Irma“, som jeg har haft stor glæde af at læse. Det er en praktisk ledelsesfortælling om engagement og commitment som genveje til succes, sejre og gode resultater. Jeg, Jørgen, tog en snak med Alfred.

Estimeret læsetid: 6 minutter

Medarbejdere før kunder: Nøglen til succes i ledelse

Alfred: Der, hvor det går galt for de fleste, er, at i et strategisk, markedsmæssigt perspektiv handler det selvfølgelig om kunder. Det handler om salg og bundlinje, men i et ledelsesmæssigt perspektiv handler det jo ikke om kunder, men alene om medarbejdere.

Alfred: Sammenhængen er til at få øje på, fordi vores rolle som værende en dagligvarebutik, der gerne vil handle med gode varer. Jeg kunne f.eks. spørge mig selv, hvor mange varer har jeg egentlig selv solgt? Jeg har ingen solgt. I løbet af de 13 år lykkedes det mig at undgå at sælge varer, men jeg har haft medarbejdere, som i løbet af de år har solgt for omkring 50 milliarder kr. Det synes jeg er væsentligt at tænke på.

Alfred: Jamen, for at vi lykkes over for kunderne, så har man kun én tanke, en strategi, og det er at få medarbejderne til at lykkes.

Relationwise (fremover ‘RW’): Hvordan kan vi få kommunikeret dette budskab ud til de danske virksomheder, som har ensidigt fokus på at skabe gode oplevelser for kunderne og glemmer medarbejderne?

Alfred: For mange bliver kundeoplevelser og kunderelationer event-baseret og iscenesat i form af kampagner eller lignende. Jeg mener, vi skal starte et andet sted. Vi skal starte med at skabe den gode arbejdsplads. Derved skaber man nogle medarbejdere med højere selvtillid og højere selvværd. Det tror jeg er udgangspunktet for gode kunderelationer.

Hvordan Irmas turnaround viste vigtigheden af værdier i ledelse

Relationwise: På side 74 i din bog taler du om strategier og værdier, hvor du skriver, at man bør fokusere mere på værdier. Kan du uddybe det?

Alfred: Strategier er dybest set noget enhver kan finde på efter de planer, der foreligger. Værdierne kommer i høj grad indefra – det er den fælles forståelse, man bygger op omkring, hvad vi kæmper for; hvorfor vi er her, og hvad vi vil. Det er nogle holdepunkter, som er noget dybere end strategier.

Strategier skal være med til at give en retning, men kan også ende som et mantra, som man har besluttet sig for at ville uanset hvad. Derved bliver det måske for rigidt og ufleksibelt. Vi lever i en tid, hvor der er brug for spændstighed og agilitet. Det er vanskeligt at programmere verden i form af nogle meget definerede strategier for, hvordan og hvorledes man vil agere – specielt på længere sigt.

Jeg tror, at det i højere grad er et spørgsmål om at være opmærksom og have ressourcer og overskud til at kunne se de markedsmæssige muligheder som hele tiden opstår. Den store kunst er at få værdier til at virke, og det lette er at få strategier til at virke. At få værdier til at virke er et relations arbejde, hvor der arbejdes med overbevisning, kommunikation og relationer mellem mennesker, der får det til at virke på den lange bane. Det er en opgave, som man aldrig bliver færdig med.

Relationwise: Hvor starter man som virksomhed, hvis man ønsker at skabe en god arbejdsplads?

Gode kunderelationer starter med en stærk arbejdsplads

Alfred: Man starter med at lade være med at lege så meget organisation og starter med at agere uden for mange roller, spil og iscenesættelse. Man får derved skabt et autentisk liv på arbejdspladsen, fordi vi er sådan set bare almindelige mennesker, som går på arbejde i den del af livet, vi kalder arbejdslivet.

Vi skal have nedbrudt magtmønstre og mekanismer, som ikke har noget med arbejde at gøre, men man bruger en stor mængde arbejdstid på at kontrollere sin egen comfort-zone og sin egen sikkerhed – ser man rigtig ud; er man med på ’det rigtige hold’; får man en rigtig karriere – alt sammen det, som jeg kalder ’organisationsspillet’.

Det skal vi have skruet ned for. Hvis man får elimineret det, så er vi ganske naturlige almindelige mennesker, som vi er, når vi ikke går på arbejde. Det er et godt sted at starte, men det betyder naturligvis også, at der skal være en ledelse, som er i stand til at afdramatisere sig selv, bringe sig selv i øjenhøjde og bringe sig selv til være ganske almindelige mennesker, som naturligvis har et særligt ansvar nogle særlige opgaver. De er dybest set bare et sundt, godt, fornuftigt, naturligt, ordentligt og ansvarsbevidst menneske, som kan vise respekt for, at der er nogle medarbejdere, der gider bruge deres liv på at være lige nøjagtig der, hvor de netop er.

Hvis man helt enkelt beslutter at pakke alt ’pjattet’ væk og begynder at leve livet, som vi gør, når vi ikke går på arbejde, så tror jeg, man starter et godt sted i forhold til at skabe naturlighed og autenticitet omkring arbejdspladsen, som bevirker, at man kommer ud af ’rollespillet’ og i højere grad kan se hinanden som kollegaer, der laver noget forskelligt.

På en fornuftig og god arbejdsplads har man tillid til ejerne eller lederne og respekt for hinanden – fundamentale grundlæggende værdier – som gør, at man kan sænke skuldrene og slappe af og være sig selv og gøre det rigtige og det naturlige i forhold til kunderne.

Ledelse med fokus på tryghed og timing

Relationwise: Da I var igennem jeres turnaround, udskiftede I ikke team’et, men I fik vendt medarbejderne til at gå fra at være knapt så gode til at performe til at levere fantastiske præstationer. Det handler måske ikke så meget om medarbejderne, men om dem der leder dem?

Alfred: Under vores turnaround blev der kun udskiftet én! Der er meget snak om at ’sætte det rigtige hold’, men man skal være opmærksom på, at det i sig selv er en stor arbejdsopgave, når man skal opsige og ansætte nye medarbejdere. Man skaber meget utryghed. Medarbejderne præsterer meget dårligere, hvis de er utrygge. Man er mere styret af usikkerhed og pres end at præstere godt.

Lad os se på sporten. Hvis der er nogle fantastiske fodboldspillere der får en dårlig manager, så kan de skvatte sammen i løbet af en måned.

Relationwise: Du skriver i din bog noget interessant omkring, at I på et tidspunkt gerne ville nå op på 100 butikker, men at der var ikke en bestemt tidsplan. Det er mere et spørgsmål om timing. Mange virksomhedsledere vil nok være noget mere talfikserede om fremtiden.

Alfred: Det bygger på, at vi ikke er så gode til at lægge strategier som sådan. Vi har været gode, fordi vi ikke var mere stressede eller pressede, end at vi kunne udnytte de muligheder, der opstod. Det er sværere, når man har en mere tilfældig tilgang til det. Det blev mere end en ambition om at blive omkring 100 butikker, og vi ville ikke kun være store for at være store og tjene en masse penge, men vi ville gerne være store, fordi vi syntes, at vi gjorde noget godt. Vi ville gerne tilbyde det gode til nogle flere. Vi havde en forpligtigelse til at vokse. Det var kernen, så folk kunne blive fri for discountbutikker.

Relationwise: Handler det om at i stedet for at have fokus på at være de største, så handler det om at være de bedste?

Alfred: Enig. Ikke bare at være verdens bedste, men også de bedste for verden – og der er stor forskel.

Relationwise: Hvorfor er der ikke flere, der tænker på den måde?

Alfred: Det er fordi, der er så meget magt, dominans, position og prestige involveret i sådanne organisationsdiagrammer. Selve kernen i organisationssystemerne er hele hierarki-tænkningen. Det ødelægger livet for så mange.

Jeg tror, at den kraftigste mekanisme for, at tingene ikke forandrer sig, er sådan set lidt Darwinisme, fordi der er mange i toppen, som sidder der, fordi de har været dygtige til organisationsspillet. Dygtige til at udkonkurrere med ordentlige eller uordentlige tricks. De er derfor tilbøjelige til at sige, hvorfor skulle vi fundamentalt lave om på den ledelseskurs og stil, når de nu har haft succes med at komme til tops i den kultur.

Jeg holder mange foredrag, hvor vi diskuterer disse emner. Der er ikke ret mange, der er fundamentalt uenige i det, jeg siger. Derfor undrer det også mig, hvorfor der sker så lidt. Jeg kan kun sige, at det handler om de mekanismer, som vi har talt om her.

Relationwise: Hvordan skal vi ændre det?

Alfred: Der er heldigvis en modmekanisme i gang, og det er, at unge mennesker i dag ikke vil finde sig i den form for ledelsesstil. Så dem, der er under 35 år og plejer at sætte sig selv i centrum, er dygtige, har enorme ambitioner. Jeg tror, at de hurtigt vil stikke af fra den værste type ledelse.

Måske er der nogle små lyspunkter. Jeg synes, at det er et rigtig godt lyspunkt, at MÆRSK har valgt Jim Hagemann Snabe som formand. Han er en moderne leder og siger dette højt. Det er medarbejderne, der er ressourcerne. Det er klart, at det der udgår fra Esplanaden, har en vis vægt i dansk erhvervsliv.

Læs mere om Alfred på http://alfred.as, hvor du også kan købe bogen.