Synliggør jeres udfordringer – og få flere tilfredse kunder

Stine Fenger, Kählers salgschef for Skandinavien, fortæller om virksomhedens NPS-rejse, og hvad de har gjort for at få en Net Promoter Score omkring firs.

For et par uger siden havde jeg en snak med Stine Fenger for at høre mere om virksomhedens NPS-rejse. Stine har formået at få Net Promoter Score rigtig godt implementeret hos Kähler, og hun har gjort det til en fast del af det daglige arbejde.

Net Promoter Score har hjulpet dem med at synliggøre, hvor de skal gennemføre ændringer.

Den største ændring har de gennemført i tilgangen til reklamation og kvalitetsmæssige udfordringer.

Læs mere om Kählers største NPS-succeser, og hvordan det er lykkedes virksomheden at få en NPS-score omkring firs.

Hvem er Stine Fenger, og hvilken rolle har du i arbejdet med kundetilfredshedsmålinger?

Jeg er ansat som salgschef for Skandinavien hos Kähler. Jeg introducerede Net Promoter Score- metodikken til virksomheden for små 4 år siden. Dengang sad jeg som kundeservicechef og har først for nylig videregivet NPS-opgaven til min kollega. Jeg tog initiativ til at begynde arbejdet med NPS, fordi vi havde svært ved at identificere og synliggøre den feedback, vi fik. Det var specielt en udfordring at få kundefeedback på agendaen på tværs af afdelingerne. Målet har været at synliggøre, hvad vi gør godt, men også hvor der er udviklingsmuligheder, og det er lykkedes med NPS. Valget faldt på NPS, fordi det er nemt og overskueligt at gå til.

Kähler har vokseværk: Sådan har virksomheden udviklet sig med NPS

Kähler er vokset ekstremt meget i de år, vi har målt på NPS, og vores forretningsstruktur har også ændret sig et par gange, siden vi begyndte at måle på kundetilfredshed. Da vi begyndte, havde vi mange direkte kunder, i dag bruger vi mere NPS’en til at måle på de B2C kunder, vi får igennem vores webshop. Vi måler også på vores eksportkunder. Dvs. at vi måler på færre kunder i dag, men til gengæld er det slutkunder, og for mange af dem er det første eller anden gang, de handler/har kontakt med Kähler.

Hvilke NPS-succeser har været jeres største?

Indtil videre har det mest positive ved NPS-målingerne været at opdage, hvor mange misforståelser vi kan fange og udrede. Vi fanger misforståelser på ugentlig basis! Vores kunder møder os igennem mange forskellige forhandlere på forskellige markeder. Vi kan se, at den feedback, vi får, ofte ikke er relateret til den handel, kunden gør med os, men til brandet.

Der kan også opstå misforståelser, når vi kommunikerer med kunder på sociale medier eller i kundeservice. Det kan fx være, at kunderne ikke føler, de har fået den hjælp, de har brug for – men så fanger vi den i NPS’en, og så kan vi hurtigt rette op på misforståelsen. Generelt vil der jo altid være udfordringer, men først og fremmest er der succesoplevelser, og dem får vi meget ud af at dele! Det er fedt at få synliggjort alt det, vi gør godt.

Hvad gør I for at inddrage ledelsen, og hvor ofte vender I den feedback, I har fået?

Det er primært back office, der bruger det i dagligdagen. Webshoppen er styret af marketing, så der er en god dialog om den feedback, vi får. Derudover får vi vores feedback vist på skærme rundt omkring i organisationen, og det er også en af vores KPI’er. Da jeg er i ledergruppen, har jeg selvfølgelig introduceret det den vej. Vi har ikke faste præsentationer, men når der skal ændres og gøres nye tiltag, bruges det til at se, hvad kunderne siger – så på den måde er ledelsen inddraget. På afdelingsniveau bliver det også ugentligt rundet, hvis der er udsving eller ekstra udfordringer. Derudover trækker medarbejderne også selv eksempler ud løbende. Det er altså ikke sat i skema, men det bliver taget løbende, når der er noget. Vi har en meget dynamisk proces omkring NPS.

Hvilke tiltag har I gjort ud fra den feedback, I har fået med NPS?

Den største ændring har været vores tilgang til reklamation og kvalitetsmæssige udfordringer. Det kan f.eks. være, når kunder har fået et produkt, der ikke lever op til forventningerne, men samtidig ikke synes, at det er en reklamationssag, og derfor henvender de sig ikke. Når vi er proaktive og kontakter dem om deres tilfredshed, bliver det tydeligt, at de faktisk ikke er tilfredse – og her kan det godt være en smagssag, at de ikke kan lide produktet. Vi kontakter dem på telefon og tilbyder at sende dem et nyt produkt. Vores produkter er håndlavede, så der kan være forskellige toner fra produkt til produkt. Før havde vi meget faste rammer for returneringer, men nu har alle medarbejdere frie rammer, og de bestemmer selv, hvad de vil stille op i den enkelte sag.

Er det ikke en dyr fornøjelse at returnere varer uden grund?

Nej, det koster ikke meget for os. Vi frygtede, at vi ville have mange sager som disse, men det sker kun 3-4 gange om måneden, men den værdi, vi bringer kunden, og den feedback, vi får, fortæller os virkelig, at det er den rigtige måde at gøre det på. (Kählers NPS score er steget fra at ligge i tresserne til i dag at ligge i firserne – en meget flot udvikling). Det var specielt de første 1,5 – 2 år, vi havde meget faste regler for, hvornår vi returnerede. Det er tydeligt i dag at se på vores ordoptælling, at fokuspunkterne i de negative kommentarer har ændret sig meget. Tidligere havde vi også større udsving i de travle sæsoner. Det ses tydeligt af vores feedback, at vi har udviklet os og er blevet meget bedre til at håndtere de travle perioder.

I er nået langt og har gjort et virkelig godt stykke arbejde indtil nu. Hvad er jeres næste NPS step?

Vi kan bruge det meget mere, end vi gør, vi har ikke fået det langt nok ud på tværs af virksomheden. Så det er næste udfordring: at få gjort alle afdelinger opmærksomme på, at det eksisterer, og hvordan det kan bruges. Det vil også hjælpe til at styrke samarbejdet afdelingerne imellem.